安捷倫CEO邵律文：“做小”公司

　　2013年9月19日，邵律文宣布將安捷倫拆分為兩家獨(dú)立公司，一家沿襲“安捷倫”之名，主營業(yè)務(wù)為化學(xué)分析與生命科學(xué)、醫(yī)療診斷，另一家公司名稱還未敲定，則從事電子測量業(yè)務(wù)。資本市場率先對此做出反應(yīng)—安捷倫公司市值當(dāng)日應(yīng)聲陡增7億美元。
　　
　　拆分消息釋出三個月后，邵律文來到熟悉的中國。他輾轉(zhuǎn)于北京、上海、蘇州三地，與員工相聚，并與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人單獨(dú)會談。“拆分過程將歷時一年。統(tǒng)一本地高層想法是重中之重，這樣以便下屬理解他要推動的戰(zhàn)略方向。”安捷倫副總裁付向東對《環(huán)球企業(yè)家》說。他手中一落52頁的A3紙，上面密密麻麻記錄著182項(xiàng)拆分需要解決的任務(wù)。
　　
　　就在剛剛結(jié)束的蘇州年會上，面對各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科學(xué)、診斷與應(yīng)用領(lǐng)域）以及美國工廠的500多名員工，邵律文就曾回答過一連串有關(guān)拆分的問題。“像電子學(xué)科改變上世紀(jì)一樣，生物學(xué)將改變這個世紀(jì)。”邵律文對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　對邵律文而言，化學(xué)分析與生命科學(xué)業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭之猛令人難以想象—2005年，安捷倫電子測量業(yè)務(wù)凈收入33億美元，化學(xué)分析與生命科學(xué)業(yè)務(wù)凈收入僅為14億美元。但到了2010年，安捷倫已有近50%的業(yè)務(wù)來自化學(xué)分析與生命科學(xué)業(yè)務(wù)。2013年，該業(yè)務(wù)已反超電子測量部門達(dá)10億美元。在邵律文看來，較之于大而不倒和規(guī)模至上，他更信奉數(shù)一數(shù)二和聚焦原則。這一戰(zhàn)略實(shí)施頗有成效—安捷倫在細(xì)分市場擁有超過70條產(chǎn)品線，其中70%為q*第一，拆分的初衷正在于此。
　　
　　拆分
　　
　　這并非安捷倫遭遇的s*次拆分，事實(shí)上，安捷倫本身即是拆分的結(jié)果。1938年，惠普兩位創(chuàng)始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Parkard）研制成功s*款產(chǎn)品—阻容聲頻振蕩器（HP 200A），電子測量成為惠普賴以起家的基石。1999年，時任惠普總裁卡莉·費(fèi)奧莉娜（Carly Fiorina）操刀將惠普測試與測量業(yè)務(wù)拆分，安捷倫就此誕生。
　　
　　安捷倫大中華區(qū)總裁霍豐就曾經(jīng)歷1999年拆分時的劇痛，但讓他始終留守安捷倫的原因是“惠普文化的根還在安捷倫”。令霍豐倍感驕傲的是無論是拆分，是兼并，還是金融危機(jī)，安捷倫均能安然無恙—其電子測量業(yè)務(wù)長期名列q*第一，2013財年?duì)I收為28.88億美元，化學(xué)分析和生物測試業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速，收入高達(dá)38.94億美元。每次拆分之后，安捷倫都是資本市場的寵兒。1999年11月17日，安捷倫s*次股票上市交易即籌得21億美元，成為當(dāng)年硅谷z*大的一次IPO交易，上市當(dāng)天股價狂漲40%，其市值達(dá)200億美元。
　　
　　反觀惠普則糟糕的多。與安捷倫分手后，惠普分得當(dāng)時風(fēng)光無限的PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)，但很快迷失了方向。與IBM在2005年將PC部門賣給聯(lián)想并向軟件服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型如出一轍，惠普在2011年8月19日也宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—以剝離或其他交易方式把惠普個人系統(tǒng)集團(tuán)（PSG）分離成一家獨(dú)立的公司，并正式放棄搭載WebOS操作系統(tǒng)的手機(jī)和平板電腦設(shè)備的所有運(yùn)營。消息傳出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸發(fā)了約三分之一。2013年，它不僅被踢出了道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，糟糕的業(yè)績也打破了三年來對惠普CEO梅格•惠特曼(Meg Whitman)僅存的幻想。
　　
　　惠普與安捷倫的命運(yùn)沉浮難免給人以輪回之感。2005年后，邵律文對安捷倫進(jìn)行了一系列外科手術(shù)式的改革，聚焦主業(yè)并完成四項(xiàng)拆分，安捷倫因此容光煥發(fā)。在邵律文看來，拆分并做小公司是激發(fā)公司競爭力和創(chuàng)新力的關(guān)鍵舉措。類似的減法經(jīng)營在商界并不鮮見。谷歌、微軟、摩托羅拉、精工等都曾適時地調(diào)整思路，集中資源，通過重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)的競爭力來獲得盈利。英特爾前任s*席執(zhí)行官安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾告誡，一個企業(yè)要想生存下去，必須每隔N年就推倒重來一次。
　　
　　但令大象跳舞絕非易事。對于安捷倫來說，頻繁下注、調(diào)整戰(zhàn)略、分拆公司的做法既令人欽佩又驚心動魄。安捷倫的偉大或正在于此。“2005年，我們的業(yè)績是70億美元，拆分后只有40億美元，現(xiàn)在又變成了70億美元的公司。新安捷倫的目標(biāo)就是再造一家70億美元的公司。”邵律文說，“安捷倫的歷史就是不斷創(chuàng)造歷?史。”
　　
　　2013年中秋節(jié)。這天上午，安捷倫大中華區(qū)總經(jīng)理霍豐接到了一個國際長途。“安捷倫q*副總裁辛西婭·約翰遜（Cynthia Johnson）打電話向我透露，公司將要分拆。我只比大多數(shù)人提前知道十個小時。”霍豐對《環(huán)球企業(yè)家》說。因事關(guān)重大，約翰遜要求他保密。當(dāng)晚10點(diǎn)，邵律文在安捷倫q*高層會議上對分拆進(jìn)行了詳細(xì)解釋。
　　
　　對于霍豐來說，事發(fā)并不突然。“安捷倫沒有大股東，股權(quán)極度分散在小股東手里，這些股東對電子測量及其所輻射的行業(yè)并不了解，分拆的動因來自華爾街。這在華爾街很常見。”霍豐解釋說。2010年，華爾街就將公司重新定位為健康醫(yī)療企業(yè)，由此曾引發(fā)有關(guān)拆分的討論。“投資安捷倫的前70名股東中，有60名來自健康醫(yī)療領(lǐng)域。”邵律文解釋說。
　　
　　拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜訪安捷倫q*超過130位投資者，一些人甚至說：“了解生命科學(xué)對我來講已經(jīng)很難了，為什么還要我們?nèi)チ私庵T如國防通訊信息產(chǎn)業(yè)？這個要求太高了。”投資者的抱怨在于在其看來安捷倫的公司業(yè)務(wù)構(gòu)成“過于龐雜”—這與斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程教授羅伯特·薩頓(Robert I. Sutton)對惠普的評價同出一轍。
　　
　　“有時候需要和華爾街解釋，公司就面臨很大的壓力，”霍豐解釋說。此時，安捷倫所專注的電子測量、生物分析診斷兩個領(lǐng)域身處兩個迥然不同的市場。前者屬于周期性行業(yè)，受半導(dǎo)體和PC行業(yè)的影響很大。后者市場較為穩(wěn)定，數(shù)十年來均保持穩(wěn)定增長。從收入構(gòu)成上來看，安捷倫的營收主要由電子測量、化學(xué)分析、生命科學(xué)、診斷及基因組學(xué)四大板塊構(gòu)成。但z*近四年，其電子測量業(yè)務(wù)營收時有起伏，而后三項(xiàng)業(yè)務(wù)營收不僅超過電子測量且增長近50%。分拆勢在必?行。
　　
　　對于邵律文而言，眼下正是分拆良機(jī)。“兩家公司都足夠強(qiáng)大，拆分之后去市場上競爭，對公司來講是z*好的決定。”邵律文說。拆分消息傳出當(dāng)日，投資者對此也反應(yīng)強(qiáng)烈，安捷倫股價三年來s*次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的價格已創(chuàng)造13年以來的歷史新高。
　　
　　僅僅股東及投資者利益或許不足以解釋拆分的緣由，但若將目光拉回到惠普時代，你或許能找到更大的拆分動力。在惠普時代，分權(quán)文化對各個事業(yè)部的發(fā)展影響重大。惠普兩位創(chuàng)始人曾將公司劃分為若干部門，每個部門都有生產(chǎn)、銷售及研發(fā)的權(quán)力和資源，如此快速響應(yīng)顧客和市場需求。上世紀(jì)60年代，惠普因此得以快速發(fā)展，由一家作坊式企業(yè)一飛沖天成為擁有四條產(chǎn)品線、十幾個生產(chǎn)部門的業(yè)內(nèi)巨擘。但正是因?yàn)楦魇聵I(yè)部的過度擴(kuò)張，才z*終導(dǎo)致每個“利潤中心”的脫靶。
　　
　　幸運(yùn)的是安捷倫藉此誕生。1999年1月31日的第一財季，華爾街終于對惠普的糟糕表現(xiàn)失去耐心—惠普每股收益僅為92美分，而對手正以超過30%的速度增長。彼時，惠普迫于投資者的巨大壓力決定甩開包袱，剝離電子測量業(yè)務(wù)，重組業(yè)務(wù)部門。受此提振，惠普股票當(dāng)天每股就上漲7美元。
　　
　　新生的安捷倫其徽標(biāo)保留了惠普傳統(tǒng)的淺藍(lán)色，英文名為Agilent，由“Agile”（敏捷）的名詞構(gòu)成，也寄托著對新公司更為靈活、進(jìn)取的希望。“品牌z*終留給了惠普，當(dāng)時的安捷倫人還是有一定的失落感。”霍豐回憶說。
　　
　　變革
　　
　　分拆獨(dú)立不久的安捷倫旋即遭遇了巨大危機(jī)。時任安捷倫CEO的納德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾將通訊業(yè)務(wù)視為安捷倫的核心業(yè)務(wù)，通訊類產(chǎn)品一度占到公司收入的60%以上，這對繼承了惠普“設(shè)備制造商”傳統(tǒng)的安捷倫本無可厚非。然而，在2000年后，彌漫數(shù)年的IT產(chǎn)業(yè)低迷及電信市場急速下滑，令涵蓋光纖網(wǎng)絡(luò)元器件、通信設(shè)備測量儀器制造全產(chǎn)業(yè)鏈的安捷倫備受打擊。“這是在過去30年中我見過的z*嚴(yán)重的低迷。”巴恩荷特當(dāng)時感慨地說。不過，他依然固執(zhí)地認(rèn)為市場會好轉(zhuǎn)。
　　
　　遺憾的是壞消息紛至沓來。2004年，安捷倫營收由2000年的107億美元驟降至72億美元。迫于無奈，安捷倫只好將毫無價格競爭力的手機(jī)拍照模塊業(yè)務(wù)出售。同年，占安捷倫收入35%的半導(dǎo)體市場也出現(xiàn)大幅滑坡。雙重打擊之下，公司深陷絕境。
　　
　　安捷倫被迫重繪藍(lán)圖。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接過權(quán)杖—當(dāng)時，他負(fù)責(zé)世界排名23名的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，接任后數(shù)月即宣布剝離自己所在的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司。他的工作方式頗為激進(jìn)，但卻務(wù)實(shí)強(qiáng)硬。上任伊始，邵律文便主動剝離了本家業(yè)務(wù)半導(dǎo)體事業(yè)部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司 ，并宣布更名為安華高科技公司(Avago)。
　　
　　“2005年，我們的業(yè)績是70億美元，拆分半導(dǎo)體業(yè)務(wù)后，我們成了40億美元的公司，”邵律文感慨地說。邵律文堪稱安捷倫業(yè)績改善的催化劑。為了度過難關(guān)，他甚至賣掉了位于硅谷黃金地段的安捷倫總部大樓?？偛恐诎步輦惖囊饬x一如車庫于惠普，邵律文內(nèi)心的痛苦可想而知，一些員工也因無法理解邵律文大刀闊斧的改革，而與之分道揚(yáng)鑣。
　　
　　邵律文則以自信的業(yè)績數(shù)字回應(yīng)這一切。2006年，安捷倫凈利潤高達(dá)1.52億美元，比前一年增長約6倍。“它（業(yè)績）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解釋說。“作為一名CEO，你不能改變自己的做法”。作為一名老惠普人，邵律文z*為信奉的一條原則是“為了讓一家公司更快地順應(yīng)市場與客戶，變革和調(diào)整就需要毫不妥協(xié)”。
　　
　　邵律文急需令安捷倫脫胎換骨。在其看來，雖然電子測量產(chǎn)業(yè)依然很大，但是專注改善人的生活條件，關(guān)注空氣、水、食物、藥品是否安全及老齡化問題，改善人的生存條件領(lǐng)域?qū)拱步輦惛星罢?力。
　　
　　賣掉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)只是紓困良方之一。自2005年以來，安捷倫已完成四項(xiàng)重大的拆分交易，意在剝離盈利能力差、市場規(guī)模小、毫無前景的業(yè)務(wù)。2006年，安捷倫剝離ATG業(yè)務(wù)部，組建Verigy公司即源于此。他為安捷倫定下的鐵律是如果一個部門無法在細(xì)分領(lǐng)域名列前三，且趕超成本極大，就必須賣掉。“絕大部分公司增長的z*大瓶頸即是它們自己。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司很難徹底改造自己—美國五百強(qiáng)只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文說。
　　
　　贏得競爭力的關(guān)鍵在于聚焦戰(zhàn)略。在剝離業(yè)務(wù)的同時，安捷倫通過并購提振核心業(yè)務(wù)。2005年11月，邵律文s*次并購Modular Imaging公司的PicoPlus原子力顯微鏡生產(chǎn)線，并藉此增強(qiáng)安捷倫的測試能力。此后，有關(guān)安捷倫并購的消息頻出。2007年，邵律文更是接連吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他還并購了19家企業(yè)。
　　
　　除此之外，2012年5月21日，安捷倫還收購了丹麥癌癥診斷公司丹科（Dako）。這一總值約21億美元（不承擔(dān)債務(wù)）的收購是安捷倫歷史上z*大規(guī)模的收購，被視為其加速進(jìn)軍臨床診斷市場的重要舉措。“安捷倫收購Dako的目的是增強(qiáng)公司在生命科學(xué)領(lǐng)域的地位并保持公司的高速增長。Dako擁有極具天賦的專業(yè)人才，他們的知識和經(jīng)驗(yàn)對我們非常重要。”邵律文說。并購z*終改變了安捷倫的業(yè)務(wù)軌跡。2011年，安捷倫的生命科學(xué)、診斷與化學(xué)業(yè)務(wù)以33.1億美元的業(yè)績s*次超越電子測量板塊的營收。
　　
　　在這一領(lǐng)域，安捷倫的競爭力亦開始凸顯。2009年，美國麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)的研究人員就曾利用安捷倫卓越的序列合成技術(shù)，合成大量生物素標(biāo)記的RNA"誘餌"，成功應(yīng)用于DNA測序。安捷倫的這一技術(shù)能夠幫助科學(xué)家一次完成數(shù)十萬到數(shù)百萬條DNA分子的序列測定，使得在極短時間內(nèi)對人類轉(zhuǎn)錄組和基因組進(jìn)行細(xì)致研究成為可能。這一重大科學(xué)進(jìn)展曾做為封面文章發(fā)表在《自然》雜志上。
　　
　　還原并購邏輯，你或許不難看出其經(jīng)營脈絡(luò)—以電子測量為聚焦原點(diǎn)，剝離缺乏競爭力的業(yè)務(wù)單元，同時鎖定生命科學(xué)等前瞻性領(lǐng)域，并為之緊密布局。當(dāng)電子測量業(yè)務(wù)利潤相對較低時，則以新興業(yè)務(wù)的高利潤輔之。如此一來，舊帝國得以繼續(xù)延續(xù)，新世界則順勢誕生。z*終，邵律文成功地令安捷倫由一家IT公司轉(zhuǎn)型為生物科學(xué)公司。“生命科學(xué)市場有400億美元的空間，我們現(xiàn)在只有10%的市場占有率。未來，我們很快又會成為一家70億美元的公司。”邵律文說。據(jù)他預(yù)測，2014年，安捷倫在生命科學(xué)方面的收入將達(dá)到50億美元。
　　
　　為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，邵律文在安捷倫內(nèi)部明確提出“占領(lǐng)實(shí)驗(yàn)室”的口號。他表示不管競爭對手是什么樣子的，安捷倫仍舊堅(jiān)持三條路線與之競爭，而業(yè)務(wù)的重中之重是發(fā)力新興市場。安捷倫s*先確保不做外包，確保產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、發(fā)貨準(zhǔn)時；第二是確保安捷倫研發(fā)的投資，每年不少于收入的10%；第三是客戶滿意度第一，邵律文在要求對于客戶需求，安捷倫必須在四個小時內(nèi)反饋。
　　
　　本地化
　　
　　在生活中，他亦是反應(yīng)敏捷之人。他睡眠不多，精力卻異常充沛。他每日早起喂狗，查看工作郵件，拿著iPad、便攜式羅技鍵盤早餐時參加業(yè)務(wù)討論會，而后安排一天行程。他不喜歡讓一天時間被各種會議占據(jù)，更喜歡走動式管理，例如拜訪新興市場及意見領(lǐng)袖等。
　　
　　作為安捷倫新加坡分公司z*后一名外籍管理人員，邵律文深知新興市場對安捷倫的戰(zhàn)略重要性。“我們在發(fā)展中國家投入非常激進(jìn)。”邵律文說。安捷倫不僅在管理、銷售、生產(chǎn)、制造方面實(shí)現(xiàn)本土化，在研發(fā)方面亦是如此。在q*超過3000名研發(fā)工程師中，美國人僅占近一半，其余均為本土工程師。
　　
　　以中國市場為例，它已是安捷倫q*第二大市場，不僅涵蓋北京、上海、廣州等一線城市，而且在中西部地區(qū)亦通過合資公司進(jìn)行輻射。上海公司即是安捷倫進(jìn)入中國20多年來z*大的單項(xiàng)投資，從事光通信研究的安捷倫實(shí)驗(yàn)室也于2000年落戶中國，這是安捷倫q*5個中心實(shí)驗(yàn)室之?一。
　　
　　在本地化策略中，安捷倫z*具有代表性的當(dāng)屬成都中心。這是安捷倫s*次在中國以并購方式進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的s*個嘗試。喜歡彈鋼琴的李博然（Brian LeMay）是那里w*的外國人。“20年前的日本就有點(diǎn)兒像現(xiàn)在的中國，大家都在搞研發(fā)，從這點(diǎn)差別真是不大。” 安捷倫成都中心第三任負(fù)責(zé)人李博然對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　自2004年起，李博然就穿梭于中國各地，尋找各地企業(yè)談判，籌備合資公司。在調(diào)研多次后，李博然將目光鎖定在成都。“篩選合作對象s*先要考慮技術(shù)和人員的成熟度能否勝任這項(xiàng)工作，其次是文化能否相匹配。”李博然對《環(huán)球企業(yè)家》說。 李博然z*終心儀的對象是前鋒電子電器集團(tuán)股份有限公司（以下稱前鋒）。該廠于1985年建立，前身是國內(nèi)第一家無線電測量儀器廠國營前鋒無線電儀器廠（國營第七六六廠）。這家曾經(jīng)排名國內(nèi)前五的國營老廠，在上世紀(jì)90年代的“軍轉(zhuǎn)民”中一度沉寂，甚至曾以熱水器為主打產(chǎn)品。雖經(jīng)過多次股份制改造，但前鋒在測量領(lǐng)域的核心技術(shù)猶存。這與試圖在中國市場開發(fā)中低端產(chǎn)品，尋求本土合作伙伴的安捷倫不謀而合。2005年，安捷倫前鋒科技（成都）有限公司正式開業(yè)，安捷倫與前鋒分別占股60%、40%。之后安捷倫完全實(shí)現(xiàn)獨(dú)資經(jīng)?營。
　　
　　一些精兵強(qiáng)將亦被派往成都。2005年，霍豐就曾任安捷倫成都中心市場部經(jīng)理，后成為安捷倫前鋒科技（成都）有限公司第二任總經(jīng)理。當(dāng)時，他的經(jīng)營壓力頗大。“成都中心是自負(fù)盈虧的，如果兩年做不出產(chǎn)品也就意味著工廠必須關(guān)閉。”
　　
　　當(dāng)時，合資雙方對產(chǎn)品思路爭吵不休。按照安捷倫的傳統(tǒng)做法是產(chǎn)品要先設(shè)計(jì)，調(diào)試后再推出。但現(xiàn)實(shí)情況卻是前鋒工廠的技術(shù)班底無法迅速對接安捷倫的標(biāo)準(zhǔn)。霍豐提出先出產(chǎn)品，而后調(diào)試。這種迥異的產(chǎn)品開發(fā)模式在當(dāng)時爭議頗大。“當(dāng)時部分人認(rèn)為我是從銷售崗位轉(zhuǎn)成工廠的總經(jīng)理，更不懂研發(fā)，所以不太服氣?？晌蚁氲氖瞧髽I(yè)必須先生存再謀發(fā)展。” 他回憶說。
　　
　　霍豐z*終決定固執(zhí)己見，堅(jiān)持核心器件獨(dú)立生產(chǎn)、其他輔助器件進(jìn)行采購的做法。如此行事的底氣在于相信安捷倫的研發(fā)及調(diào)試實(shí)力。以數(shù)模轉(zhuǎn)換技術(shù)為例，安捷倫一直領(lǐng)先同行兩到三年。這一做法既保證了技術(shù)領(lǐng)先，又大大縮短了產(chǎn)品推出時間。
　　
　　在經(jīng)歷了18個月的煉獄之后，成都中心s*款射頻信號發(fā)生器N9310A出爐。這是安捷倫成都儀器部門開發(fā)z*快的項(xiàng)目之一，在安捷倫q*整個產(chǎn)品體系上占有重要位置。以往在安捷倫的產(chǎn)品研發(fā)均在歐美，生產(chǎn)制造則在馬來西亞等亞洲國家，兩者脫離。而N9310A則s**l地集成了生產(chǎn)、研發(fā)和營銷等全部環(huán)節(jié)，堪稱創(chuàng)舉。N9310A也迅速填補(bǔ)了安捷倫在低端射頻信號發(fā)生器的空白。“以往安捷倫在高端射頻信號發(fā)生器領(lǐng)域領(lǐng)先，且越發(fā)展越面向高端市場，而中低端市場幾乎被遺忘。” 林軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　N9310A甚至改變了中國制造的形象。通常，在安捷倫一個地區(qū)或部門生產(chǎn)的產(chǎn)品均會由其q*網(wǎng)絡(luò)同步銷售，一些國內(nèi)用戶看到“成都制造”后便本能地拒絕。N9310A一度被迫墻內(nèi)開花墻外香。“國內(nèi)客戶z*初不信任我們，國外反而賣得比較好，我們只好默默積累各種產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)。”林軍回憶說。為了打開國內(nèi)市場，成都中心對產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行了詳盡記錄，并持續(xù)跟蹤產(chǎn)品的返修率。一年后，當(dāng)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的數(shù)據(jù)積累完畢之后，用戶顧慮也隨之煙消云散。
　　
　　時至今日，安捷倫對“成都戰(zhàn)略”如法炮制在q*進(jìn)行復(fù)制，類似的園區(qū)數(shù)量已達(dá)107個。
　　
　　方法論
　　
　　這正是邵律文所希望看到的。“本地化研發(fā)z*重要的就是不斷創(chuàng)新。”邵律文認(rèn)為單靠s*席執(zhí)行官解決不了創(chuàng)新的根本問題，其創(chuàng)新的終極武器在于安捷倫超過2.8萬人的集體智慧以及巨額研發(fā)投資。z*近五年，安捷倫每年在研發(fā)方面的投入均達(dá)到7億美元，這一數(shù)字約占其整體營收的10%，而高達(dá)60%至70%的產(chǎn)品初期研發(fā)都是在安捷倫的內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行。如此使得安捷倫極具產(chǎn)業(yè)前瞻性—例如早在2005年，安捷倫就準(zhǔn)確地預(yù)測到生命科學(xué)、環(huán)保、無線通信三大領(lǐng)域，將成為未來十年z*具潛力的市場。
　　
　　這得益于安捷倫所研發(fā)的每個項(xiàng)目均與市場切合度頗高。例如光電鼠標(biāo)、用于手機(jī)中的薄膜雙工聲儀（FBAR）等均非來自科學(xué)家的臆想，而是源于日常的生活需求。z*經(jīng)典的案例發(fā)生在2003年，安捷倫時任CEO納德•巴恩荷特去羅技公司參觀訪問時，有人詢問巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠標(biāo)?；氐焦竞?，巴恩荷特向兩位研發(fā)工程師提出這一疑問。接到任務(wù)后，兩位工程師借鑒了以前產(chǎn)品的技術(shù)，耗費(fèi)半年多時間z*終攻克了技術(shù)難關(guān)。光電鼠標(biāo)此后便風(fēng)靡一時。
　　
　　類似的情境亦發(fā)生在中國。去年年初，成都工廠同時推出N934xC系列手持式頻譜分析儀、N9000A CXA X系列信號分析儀以及新一代經(jīng)濟(jì)適用型頻譜分析儀N9322C等三個系列新產(chǎn)品。“在如此短的時間里完成三個系列新產(chǎn)品的上市是非同尋常的。”邵律文評價說。
　　
　　依照安捷倫的產(chǎn)品開發(fā)流程，一個新產(chǎn)品的誕生波折頗多。通常情況下，產(chǎn)品研發(fā)需要通過五個維度、數(shù)十個層面的審核。s*先在經(jīng)過市場部門的充分調(diào)研后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師對產(chǎn)品進(jìn)行定義，明確其性能、市場賣點(diǎn)，然后對成本、財務(wù)等因素進(jìn)行綜合考量，提出研發(fā)的可行性方案，送交高層審核，z*終才能進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段。在設(shè)計(jì)之初，產(chǎn)品就必須滿足維修、批量生產(chǎn)、售后維護(hù)、淘汰時間等詳盡指標(biāo)的考量，如此才能出爐。
　　
　　“為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，每個小節(jié)點(diǎn)都需審核。”霍豐對《環(huán)球企業(yè)家》說。在研發(fā)過程中，z*困難的莫過于如何對產(chǎn)品進(jìn)行評估。通常在安捷倫內(nèi)部達(dá)成共識后，研發(fā)人員還會就項(xiàng)目咨詢其他部門意見，并向各個領(lǐng)域的學(xué)科組，包括行業(yè)協(xié)會、大學(xué)等進(jìn)行咨詢。如此一來，僅每個項(xiàng)目的論證就需耗費(fèi)數(shù)月時間。
　　
　　“在此過程中，任何人都可以對被否決的產(chǎn)品提出異議。”邵律文解釋說，只要有充足的理由，積蘊(yùn)深厚的安捷倫都可以復(fù)活任何一項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。例如s*只光電鼠標(biāo)的核心技術(shù)就來自安捷倫工程師對于老式計(jì)算機(jī)手動畫圖裝置的研究，在一開始，光電鼠標(biāo)技術(shù)曾是被否決的。在此之后，研發(fā)人員找到安捷倫高層堅(jiān)持己見，這款技術(shù)z*終被成功地開發(fā)出來。
　　
　　它幸運(yùn)地得益于安捷倫高層普遍的技術(shù)背景—在安捷倫，包括s*席執(zhí)行官在內(nèi)的諸多高層多為技術(shù)出身。而為了彌補(bǔ)技術(shù)型管理者的領(lǐng)導(dǎo)力短板，安捷倫每半年都會雇傭第三方公司對每個人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力評估，其下屬員工會接到五六個問題，為包括CEO在內(nèi)的高管打分。這些問題包括諸如“公司有客戶導(dǎo)向嗎？”、“我的主管能及時決策嗎？”等等，以此確保管理層的合格率。
　　
　　為了確保員工的目標(biāo)感和執(zhí)行力。安捷倫公司會組織為期六到十二個月的崗位培訓(xùn)，部門經(jīng)理先接受培訓(xùn)，取得培訓(xùn)公司授權(quán)的培訓(xùn)資格再對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)。為了留住人才，管理層每年都會和員工討論個人發(fā)展計(jì)劃。“安捷倫很多時候是目標(biāo)管理，”安捷倫北方大區(qū)銷售經(jīng)理鄭紀(jì)峰對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　如此行事的終極目的在于提升客戶滿意度。“成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免憤怒，但一旦我聽說客戶的需求沒有得到很好的滿足。我就會非常失望甚至生氣。”邵律文說。安捷倫甚至?xí)ｉT雇傭獨(dú)立調(diào)查公司對自己及競爭對手進(jìn)行評價打分。“安捷倫常年平均得到8.0分以上，有些部門已經(jīng)達(dá)到9.0。”安捷倫大中華區(qū)客戶服務(wù)經(jīng)理孫大鵬對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　關(guān)鍵先生
　　
　　安捷倫的另一大特色是開放實(shí)驗(yàn)室。“開放實(shí)驗(yàn)室是免費(fèi)提供外界使用的，只要事先填寫申請表格，進(jìn)行登記，即可到安捷倫實(shí)驗(yàn)室免費(fèi)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)科研。”安捷倫化學(xué)分析應(yīng)用支持經(jīng)理張之旭解釋說。例如在安捷倫的實(shí)驗(yàn)室內(nèi)，你會碰到來自各地的科研人員。為了物善其用，這些研究人員一直都會有安捷倫科學(xué)家陪同，并提供相關(guān)指導(dǎo)。
　　
　　此舉可謂一箭雙雕—安捷倫不僅能持續(xù)擴(kuò)大品牌影響力，也更容易挖掘出潛在的客戶，z*終成為意見領(lǐng)袖。2013年8月一個周末的晚上，張之旭就曾接到中國檢驗(yàn)檢疫科學(xué)研究院相關(guān)人員打來的電話。“肯德基的雞肉出了問題，你能不能幫檢測一下。”接到電話后，張立刻安排人手，為中國檢驗(yàn)檢疫科學(xué)研究院提供標(biāo)樣。次日，工程師們就確定測試樣品含量的理論流程，但難點(diǎn)在于如何從雞肉中檢測出樣品并保證回收率。為了解決這一問題，工程師們不得不每天加班到夜里11時，并連軸轉(zhuǎn)一周。在檢測完上千份樣品，僅化學(xué)試劑等消耗品就花費(fèi)兩萬多元之后，工程師z*終找到了解決方案。
　　
　　令人訝異的是這一切都是免費(fèi)的。優(yōu)良的技術(shù)再加上良好的口碑使得安捷倫經(jīng)常在各種公共突發(fā)事件中扮演關(guān)鍵角色。例如2003年“非典”期間，中國科學(xué)院動物研究所的科學(xué)家正在研制SARS疫苗。不巧的是一臺測試機(jī)器遭到損壞，出于隔離的原因，安捷倫的售后工程師不得不隔著動物研究所的大門維修機(jī)器。5·12汶川大地震后，安捷倫曾主動前往災(zāi)區(qū)，現(xiàn)場測試堰塞湖水質(zhì)。在初期沒有保暖衣物和帳篷的情況下，三位安捷倫工程師在震區(qū)堅(jiān)守了整整兩周。
　　
　　z*令安捷倫員工印象深刻的莫過于2008年奧運(yùn)會。當(dāng)時，幾乎所有部門都參與奧運(yùn)賽場的興奮劑測試工作，超過90%以上的測試儀器都由安捷倫提供。安捷倫曾為此派出11名志愿者，兩人一組，24小時輪班值守，每天檢測超過四百個樣本。“我們連三臺備用機(jī)器都全部用上了，另有五十多臺儀器不間斷工作。只要有一臺機(jī)器出現(xiàn)問題，后果就不堪想象。”孫大鵬回憶說。
　　
　　除了興奮劑之外，安捷倫還為奧運(yùn)會場館方圓十公里以內(nèi)所有酒店餐廳的食品安全提供保障。當(dāng)時，安捷倫每天派出四位工程師輪班在外圍對食物、興奮劑、頻譜等進(jìn)行檢測。
　　
　　檢測興奮劑以及食品安全均需使用色譜技術(shù)及分析儀器，這正是安捷倫所長—這些設(shè)備和技術(shù)亦能應(yīng)用于石化行業(yè)。在青島大煉油、惠州大煉油、獨(dú)山子乙烯、福建煉油乙烯、天津石化乙烯工程、盤錦乙烯等重大石化安裝項(xiàng)目中，你都能看到安捷倫的身影。它還針對國內(nèi)石化行業(yè)的特點(diǎn)和需求，對售前售后資源進(jìn)行優(yōu)化整合，并以此積累大量經(jīng)驗(yàn)。“石化行業(yè)我們是z*有經(jīng)驗(yàn)的，號稱能提供這一行業(yè)的金牌服務(wù)。”孫大鵬說。
　　
　　其殺手锏在于能提供“交鑰匙工程”。從z*初檢查場地，分貨，到畫分布圖，所有細(xì)節(jié)均由安捷倫團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成，這使得安捷倫能夠承擔(dān)99%的石化應(yīng)用項(xiàng)目。“安裝機(jī)器少則七八十臺，多則上百臺。一旦‘開車’，就不能停下來。如果檢測不準(zhǔn)確，甚至?xí)?dǎo)致數(shù)千萬的損失。”孫大鵬說。為了服務(wù)好客戶，安捷倫的服務(wù)團(tuán)隊(duì)中約80%均為一流院校的碩士。“作為銷售及服務(wù)人員，不懂技術(shù)、細(xì)節(jié)，你就沒法與用戶交流。”安捷倫北方大區(qū)銷售總經(jīng)理鄭紀(jì)峰解釋說。由于流程規(guī)范，檢測方法又很領(lǐng)先成熟，即使他不在場，工程師們亦能輕而易舉完成諸多復(fù)雜任務(wù)。
　　
　　但在上世紀(jì)90年代初，類似的作業(yè)場面堪稱災(zāi)難。當(dāng)時，安捷倫的中國業(yè)務(wù)剛剛起步，全國客戶服務(wù)部門僅有20人左右，甚至連為北京亞運(yùn)會提供技術(shù)保障的人力都不夠。在亞運(yùn)會期間，安捷倫甚至還得請中國臺灣的維修經(jīng)理相助。“那時候無論是待遇還是見識差距都很大。”孫大鵬回憶說。
　　
　　其中，z*令孫記憶猶新的是當(dāng)時他曾和臺灣銷售經(jīng)理打賭當(dāng)年誰的業(yè)務(wù)規(guī)模能做得大，賭注是一臺隨身聽。答案z*后一刻才見分曉，大陸僅以微弱的優(yōu)勢領(lǐng)先。而在過去的2013年，兩者間的業(yè)績反差早已非常驚人—臺灣地區(qū)的業(yè)務(wù)總量僅相當(dāng)于大陸的5%。
　　
　　類似的顛覆未來還將有很多。關(guān)于這一點(diǎn)，邵律文與中國員工們有過一場轟動的內(nèi)部討論。z*近一次茶會上，一名中國員工問邵律文：“中國人能成為安捷倫未來的q*CEO嗎？”邵律文認(rèn)真地答道：“為什么不呢？但你要搬到加利福利亞（安捷倫總部）去。”